El Process System Canvas es una herramienta de trabajo y metodología que elaboramos como resultado de varias experiencias de trabajo. En un artículo anterior publicamos la parte 1 de la explicación donde hablamos de algunos conceptos que están detrás de ella y describimos cada parte que la compone. En esta entrega describimos los pasos que puedes seguir para desarrollar el análisis y construir el modelo de procesos de un negocio.
¿Estás listo para mapear los procesos de tu negocio?
Es importante tener a la mano algunas respuestas para poder empezar:
- ¿Cuál es tu modelo de negocio? ¿Eres capaz de decir a quién le entregas valor y cómo? ¿Cómo hace dinero el negocio con ello?
- ¿Cómo se produce el valor entregado? ¿Sabes cómo se fabrica el producto? ¿La “propuesta” para el cliente está contenida en el producto o toda la experiencia alrededor de su compra y utilización?
- ¿Quiénes participan en cada etapa en que el valor es generado? Es decir, ¿quiénes son tus proveedores, intermediarios, contratistas, etc.? ¿Cómo es la interacción con ellos?
- ¿Qué elementos utilizas para relacionarte con el cliente o cualquier actor? ¿Cómo es un pedido? ¿Dónde entra el pago? ¿Cómo te informa el mensajero que ya hizo la entrega?
Para responder estas preguntas no necesitamos ser técnicos, pero sí exhaustivos. Por ello, para hacer hacer una construcción completa de nuestros procesos debemos reunir a todas las cabezas de la empresa que tengan el conocimiento para explicar esas partes.
Usaremos un ejemplo para guiar la explicación de cada paso. Conozcamos a LECHEROS 🐮, un negocio familiar que produce yogurt griego a partir de leche de cabra. Lecheros fue fundada por Juan Camilo y Sonia hace 15 años en una finca en “El Paraíso”. Al empezar la cuarentena, decidieron enfocarse en la venta directa de sus productos a través de una página de e-commerce. Esto ha permitido abrir nuevos mercados, pero ha hecho que internamente tengan que correr para atender los pedidos, coordinar con el transporte para las entregas que hacen dos veces por semana, responder a los clientes sobre los pedidos, gestionar el depósito de las ventas en su cuenta bancaria una vez a la semana, incrementar las compras de insumos y gestionar oportunamente los pagos a los proveedores de frascos de vidrio y leche, entre otros más específicos, para poder producir a tiempo.
Sonia supervisa la venta, conversa con los clientes y define lo que se ofrece por la web. La acompaña Alberto, quien se encarga de revisar los pedidos en la web y prepara las entregas para que las recoja el transporte. Juan Camilo está a cargo de los procesos de producción, relacionándose con proveedores todo el tiempo para tener los menores costos. Su mano derecha es Marta, una Ingeniera Industrial que lidera la planta con dos ayudantes.
¿Cómo podría Lecheros mapear los procesos que tiene?
1. Define a los stakeholders
El equipo de Lecheros conformado por Juan Camilo, Sonia, Alberto y Marta se junta determinar a todos los actores con los que se relaciona la empresa. Después de una lluvia de ideas rápida determinan que los más importantes son estos 5:
| Cliente |
| Domicilio (transporte) |
| Hato lechero |
| Fábrica de vidrio |
| Gestor de pagos (ejemplo: PayU) |
Para organizaciones grandes y complejas este ejercicio puede representar un reto, por lo que el enfoque más adecuado para ello podría ser el bottom-up. Para ello, tenemos una estrategia complementaria que describimos al final del artículo.
2. Identifica las entradas y salidas
Para cada actor definido, Lecheros deberá hacerse dos preguntas claves:
- ¿Qué recibo de él? (entradas)
- ¿Qué le entrego? (salidas)
Estas dos preguntas no tienen un orden particular. Por ejemplo, si el actor que estamos analizando es un cliente y nuestro negocio consiste en prospectar clientes para hacerles ofertas de trabajo, como el relacionamiento empieza por nosotros mismos la primera “entrega” será la información comercial que le proporcionamos al prospecto. Como ejemplo inverso, digamos que nuestro negocio es una tienda que es visitada por diversos clientes curiosos. En ese caso, en primer lugar “recibiremos” una solicitud de parte del cliente.
| ¿Qué recibo de él? | ¿Qué le entrego? | |
| Cliente | Orden | Factura de venta |
| Domicilio | Guía de remisión | Producto |
| Hato lechero | LecheFactura | PedidoPago |
| Fábrica de vidrio | FrascosFactura | PedidoPago |
| Gestor de pagos | IngresoFactura comisión | – |
Durante este paso hay que tener en cuenta que las entradas o salidas pueden ser de tres tipos:
- Información: características del producto, detalles de la factura, valoración del cliente sobre el servicio.
- Económicas: pagos
- Materiales: producto, guía de remisión.
Esto último nos ayudará a ser más exhaustivos en el análisis. Sin embargo, en el siguiente paso será más sencillo encontrar las entradas o salidas que falten.
3. Asocia los frentes de actuación
Lecheros coge el Process System Canvas (PSC) y comienza a colocar los elementos.Cada dupla stakeholder-entrada o stakeholder-salida es relacionada con una parte del negocio (los frentes de actuación se explican en el artículo anterior). El frente que escojas para asociarlo con cada dupla depende completamente de Lecheros y su visión del negocio.
En este paso es donde podemos empezar a encontrar relaciones que no teníamos identificadas al inicio o que ocurren por fuera de nuestro ámbito de acción (el alcance de nuestros procesos). Lecheros no le entrega el producto directamente al cliente ni le cobra por ello. Por eso, vemos que Lecheros identificó correctamente a dos intermediarios en el paso 1: el domicilio y el gestor de pagos. A través de ellos es que se hace el ejercicio de intercambiar el producto por su valor económico.
En este paso, para ilustrar mejor lo que ocurre dibujamos el producto que viaja del Domicilio hacia el cliente y el dinero de la venta que va desde el Cliente hacia el Gestor de pagos.
4. Define los procesos (parte 1)
En el paso anterior, se dejaron muchas flechas entrado y saliendo de cada bloque de los frentes de actuación. Lecheros comienza a analizar los momentos en los que esas entradas y salidas se producen y les pone un nombre a cada uno. Con eso, comienzan a tomar forma lo que podría ser un proceso de la empresa.
Este paso consiste en unir las flechas en un área al interior.
Por ejemplo, Lecheros identificó que recibe “órdenes” de los clientes, que le entrega automáticamente la factura de venta (por la web) a ellos, y que son traducidos en “productos” que se le entregan al domicilio y a cambio éste deja las “guías de remisión” como evidencia del recojo. Como todo esto ocurre en un momento coordinado dentro de la empresa, podríamos pensar que se unen en algo que llamaremos “VENTA” (¡hemos descubierto lo que podría ser un proceso de la empresa!).
Puede que esta forma de operar sea distinta en una empresa de mayor tamaño, donde la gestión de los pedidos y la gestión de las entregas ocurre en momentos separados y que, incluso, se espere a recibir un conjunto de pedidos o una fecha de corte para consolidarlos. Sea como sea el caso, no hay que preocuparse por ese nivel de detalle aún. Éste se irá definiendo durante el ejercicio.
5. Define los procesos (parte 2)
Lecheros se da cuenta de algo: en el canvas puedo ver que entran los insumos y que salen los productos. ¿Dónde ocurre la transformación?
Es momento de encontrar aquellos procesos que ocurren internamente y que hacen que la magia ocurra dentro del negocio. Lecheros define adecuadamente que existe un bloque de proceso que apoda “PRODUCCIÓN” y lo conecta con los procesos de VENTA y COMPRA que ya tenía definidos a través de diversas entradas y salidas.
6. Agrupa o separa los procesos
Con el equipo, se debe comenzar a ensayar diversas formas de agrupar o separar las procesos identificados en partes más detalladas.
Lecheros ha construido una perspectiva organizada de sus operaciones. Sin embargo, cada miembro del equipo, desde su conocimiento, siente que la forma como trabaja no es tan simple y puede dividirse en pequeñas etapas o momentos que ocurren de forma aislada.
Marta describe los procesos de producción en 3 partes: la FORMULACIÓN, la TRANSFORMACIÓN y el EMPAQUE. La formulación sólo se hace cada vez que quieren sacar un producto nuevo o cambia alguno de los insumos. Como no tienen mucho espacio y toda la materia prima se encuentra en el área de trabajo de ella, cada vez que hacen falta insumos le comunica a Juan Camilo para que los compre. Recién ahí puede iniciar con la transformación y al final se realiza el empaque, cuando se tienen suficientes productos.
Juan Camilo precisa que como esto es así, ha negociado con los proveedores de insumos para hacerles pedidos cada vez que hace falta y le paga todo lo del mes junto a 30 días. Eso hace pensar que como la compra ocurre en dos momentos separados debería dividirse en: la LOGÍSTICA y el PAGO.
Sonia explica que cuando ocurren pedidos en la web, se consolidan hasta cierta fecha y luego se hace el envío, por lo cual cree que lo más apropiado es hablar de dos procesos: el E-COMMERCE y la ENTREGA.
Como se puede apreciar, ya la manera de organizar los procesos dependerá mucho de la forma de actuar del negocio, los plazos que maneja. Lo importante es reconocer la importancia del trabajo multidisciplinar para hallar la mejor manera de representarlo.
Para terminar, pensemos en un caso hipotético: si Lecheros crece y sus operaciones le obligan a tener un almacén más grande, el cual operará de una manera organizada, atendiendo las solicitudes del área de operaciones. ¿En qué se verían afectados los procesos?
La adición de una nueva área, que tiene un proceso de operación propio lleva a Lecheros a la conclusión de que existe un nuevo proceso con sus metodologías y tiempos propios que se llamará ALMACENAMIENTO.
Aplicación para negocios grandes
Para empresas con más de 10 empleados (con funciones distintas) encontramos que esta metodología sigue siendo válida con algunas adaptaciones. Los frentes de actuación son sencillos de entender cuando hablamos de la empresa como un todo. Una empresa grande puede aplicarlo por grupos de trabajo, donde los stakeholders pueden ser actores externos a la organización y otros grupos de trabajo con los cuales interactúa el que estamos analizando. Puedes repetir este ejercicio a distintos niveles y comparando los resultados de varios equipos para encontrar similitudes entre los procesos y no tener procesos similares en distintos grupos.
Con frecuencia, las empresas grandes encuentran que no debían tener tantos procesos en su inventario como creían y pueden organizar su modelo de procesos de una manera más eficiente.
Este es el punto de partida para hacer una documentación más detallada de las operaciones del negocio y tener un respaldo para cuando el personal rota o para analizarlo y mejorar continuamente.
